栽培好的員工要離職怎么辦
教會(huì)徒弟，餓死師傅。
企業(yè)也一樣，很多企業(yè)不敢放手去栽培員工，擔(dān)心員工一旦學(xué)有所成，就會(huì)離開公司。要是加入到競(jìng)爭對(duì)手那里，更是對(duì)企業(yè)莫大的損失。
真的是這樣嗎？
維珍的創(chuàng)始人理查德·布蘭森給出了不一樣的答案，他說：栽培員工，讓他們強(qiáng)大到足以離開。對(duì)他們好，好到讓他們想要留下來。
今天，我們就針對(duì)這句話聊聊，希望對(duì)你有所啟發(fā)。
01
栽培員工
讓他們強(qiáng)大到足以離開
在介紹理查德·布蘭森這個(gè)回答之前，我們首先要理清一個(gè)問題：
栽培員工，員工因此成長。那這份成長，是企業(yè)除了工資，額外付給他的報(bào)酬？還是員工應(yīng)得的？
有些企業(yè)，就會(huì)認(rèn)為員工的成長是額外給員工的報(bào)酬。所以他們會(huì)要求員工對(duì)應(yīng)這份報(bào)酬，做一些承諾，比如承諾多服務(wù)兩年。
前段時(shí)間討論比較多的一個(gè)新聞：
海南椰樹集團(tuán)要求應(yīng)聘者抵押房產(chǎn)并終身為公司服務(wù)。
為什么會(huì)有這樣的招聘要求？
就是因?yàn)椋麄冇X得員工成長，是額外付給員工的報(bào)酬，那對(duì)應(yīng)的就是員工應(yīng)該承諾終身為公司服務(wù)。
而，用什么來擔(dān)保這份承諾呢？
用房產(chǎn)抵押吧。
再比如，有的公司在給員工安排培訓(xùn)后，會(huì)跟員工簽署一個(gè)培訓(xùn)協(xié)議。
這個(gè)協(xié)議里，一般都會(huì)有這樣的條款：自受訓(xùn)結(jié)束之日起計(jì)算，培訓(xùn)結(jié)束后回到公司工作，未達(dá)到協(xié)議約定的工作年限，員工需賠償培訓(xùn)費(fèi)用。而且大概率還會(huì)清晰的附上計(jì)算公式。
舉個(gè)例子， 公司給你安排了個(gè)培訓(xùn)，3天脫產(chǎn)班，總共花了3萬元。簽了個(gè)協(xié)議，協(xié)議規(guī)定你要服務(wù)3年。
如果你培訓(xùn)完1年后離職，那么離職時(shí)就要付給公司2萬；如果你培訓(xùn)完干了2年，那么大概你就要付給公司1萬。
有的協(xié)議可能比這個(gè)還復(fù)雜。那這個(gè)協(xié)議本質(zhì)是什么？和要求員工抵押房產(chǎn)一樣，都是把員工的成長當(dāng)成了除了工資額外給員工的報(bào)酬。
那，這個(gè)世界上，所有企業(yè)都會(huì)這樣認(rèn)為嗎？
不是的，有的企業(yè)真的會(huì)認(rèn)為：員工的成長，是員工應(yīng)得的。
所以，理查德·布蘭森才會(huì)說，栽培員工，讓他們強(qiáng)大到足以離開。
02
對(duì)員工好
好到讓他們想要留下來
企業(yè)拼命栽培員工，員工有了足夠的競(jìng)爭力。在人才市場(chǎng)上，甚至在競(jìng)爭對(duì)手那里，特別受歡迎。這時(shí)，如果他們真的離你而去了。你的損失一定很大。
你很可能變成了某某行業(yè)的黃埔軍校。怎么辦？
這也就有了理查德·布蘭森那句話的后半句，你要對(duì)員工好，好到讓他們想留下來，不想離你而去。
什么是對(duì)員工好？可能問每個(gè)人，答案都不一樣。
不過，高工資，尊重員工，重視員工，可能是很多人的共識(shí)。
比如華為。
華為，可以給應(yīng)屆博士生開出201萬的薪資。華為甚至可以為一個(gè)員工專門開個(gè)研究所。
什么意思？
華為在愛爾蘭建了個(gè)研究所，愛爾蘭的官員曾問華為：你們這個(gè)研究所為什么不開在大城市，而要開在我們這么偏的一個(gè)地方呢？
華為說：因?yàn)槟銈儛蹱柼m有個(gè)科學(xué)家不想離開自己的家鄉(xiāng)，所以我們只好在他的家鄉(xiāng)給他開個(gè)研究所。
可見華為對(duì)員工有多好，對(duì)人才有多重視。
這樣，即使華為拼命栽培員工，讓他們強(qiáng)大到其他公司都搶著要的程度，華為員工也會(huì)因?yàn)楣緦?duì)他們足夠好、足夠重視、有令人羨慕的薪資，而選擇留在華為。
提到了華為，前面又提到培訓(xùn)協(xié)議。我突然想舉個(gè)，看起來華為對(duì)員工很霸道的例子。
什么例子？
在華為，相對(duì)于栽培普通員工，華為栽培高管時(shí)，會(huì)要求高管自費(fèi)并且請(qǐng)假。
你看，上面我們還說，華為對(duì)員工好，給的工資高，對(duì)人才極度尊重。怎么在華為培訓(xùn)，還要自己出錢、出假期呢。這不與對(duì)員工好，矛盾嗎？
不是的。
華為以奮斗者為本，只有奮斗者在華為才有升職的機(jī)會(huì)。
有的高管舍不得培訓(xùn)費(fèi)、舍不得假期。
沒問題。
那就到此為止吧，以后就不要再升職了。你不想進(jìn)步就別進(jìn)步了，還可以給自己省點(diǎn)錢。
任正非說：我們是選拔制，不是培養(yǎng)制。你學(xué)好了就選拔你。我們不愿對(duì)落后分子仁慈，對(duì)落后分子仁慈就是對(duì)先進(jìn)分子的打擊。所以，讓高管自費(fèi)、請(qǐng)假培訓(xùn)和對(duì)員工好，不矛盾。
所以，栽培員工后，離你而去怎么辦？
答案就是，要對(duì)員工足夠好，好到他們不愿離你而去。
03
那還是會(huì)有員工離你而去
怎么辦？
不可否認(rèn)。再好的公司，一定還是會(huì)有員工離開。那怎么辦？
衷心祝福，并由衷的為他高興。
在公司，我經(jīng)常對(duì)員工說，我和我的員工就是人生中的一場(chǎng)際遇。
一個(gè)員工的一生比起我們這家公司來說，要重要的多。站在員工的角度思考，你就會(huì)明白，在他這一生，跟你做了幾年，成長了很多。但是，當(dāng)有一天，你不能再為他提供更多的成長空間。
而另一家可以，那他必須要去啊。
我還會(huì)因此特別為他高興，并提供力所能及更多的幫助。
同樣的，關(guān)于員工離職，得到寧向東清華管理學(xué)課上，寧向東老師舉了被譽(yù)為“經(jīng)營之神”的臺(tái)塑集團(tuán)王永慶的案例。
有一次，王永慶手下的一個(gè)得力干將，因?yàn)閷?duì)方開的條件太高，無法拒絕，和王永慶提出離職。在挽留了兩次，這位干將還是決定去對(duì)方公司后。
第三次，王永慶花了2個(gè)小時(shí)，毫無保留的將那個(gè)企業(yè)的利弊和經(jīng)營之道詳細(xì)地講給他聽。
最后，王永慶拍了拍他的手說：按我說的這么去做，你可以把那個(gè)企業(yè)做得很好，加油，好好做，別給臺(tái)塑丟臉。如果你覺得那邊好，就好好做，如果你覺得想回來，兩年合同期到后，就回來吧，臺(tái)塑的大門永遠(yuǎn)向你敞開。
離開臺(tái)塑的高管，遠(yuǎn)不止這一位?？伤麄冸x開之后，都以“臺(tái)塑人自居”。
為什么？
因?yàn)橥跤缿c做到了，即使員工離開，也和前員工建立了聯(lián)盟關(guān)系。
什么意思？
領(lǐng)英創(chuàng)始人里德·霍夫曼在他的書《聯(lián)盟》里提到，公司應(yīng)該通過多種多樣的方式和已離職的前員工建立聯(lián)盟關(guān)系。
離職的員工，能為你推薦新員工；為你提供有用的情報(bào)；為你推薦客戶；甚至能成為你公司的品牌大使，畢竟如果從一位不是你公司現(xiàn)任員工嘴里夸贊你公司的話，會(huì)更有說服力。
所以，員工真的離開，怎么辦？
衷心祝福，由衷的為他高興，然后和他們建立聯(lián)盟，互惠互利。
04
結(jié) 語
回到最開始的問題。對(duì)待員工，我該不該拼命栽培他，教給他一身本領(lǐng)？
該教。
那，萬一剛教會(huì)人就跑了怎么辦？
那就對(duì)他足夠好，讓他不想離開你。
可，萬一即使已經(jīng)足夠好了，他還是要離開怎么辦？
衷心祝福他，并和他建立聯(lián)盟，互惠互利，互相成就。
最后，同樣祝福每一家拼命栽培員工的企業(yè)，祝福每一家舍得在員工身上大把花錢的企業(yè)，祝福每一家給員工高度尊重的企業(yè)。
栽培員工，讓他們強(qiáng)大到足以離開。對(duì)他們好，好到讓他們想要留下來。
